Chuyển đổi số không phải là về công nghệ

Một cuộc khảo sát gần đây của các giám đốc, CEO và giám đốc điều hành cấp cao cho thấy rủi ro chuyển đổi kỹ thuật số (DT) là mối quan tâm số 1 của họ trong năm 2019. Tuy nhiên, 70% trong số tất cả các sáng kiến ​​DT không đạt được mục tiêu của họ. Trong số 1,3 nghìn tỷ đô la đã được chi cho DT năm ngoái, ước tính 900 tỷ đô la đã bị lãng phí. Tại sao một số nỗ lực DT thành công và những người khác thất bại?

Về cơ bản, nó TẠO bởi vì hầu hết các công nghệ kỹ thuật số cung cấp khả năng tăng hiệu quả và sự thân mật của khách hàng. Nhưng nếu mọi người thiếu suy nghĩ đúng đắn để thay đổi và thực tiễn tổ chức hiện tại là thiếu sót, DT sẽ đơn giản phóng đại những sai sót đó. Năm bài học quan trọng đã giúp chúng tôi lãnh đạo các tổ chức của mình thông qua các chuyển đổi kỹ thuật số đã thành công.

Bài học 1: Tìm ra chiến lược kinh doanh của bạn trước khi bạn đầu tư vào bất cứ điều gì.

Các nhà lãnh đạo nhằm tăng cường hiệu suất của tổ chức thông qua việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số thường có một công cụ cụ thể trong tâm trí. Tổ chức của chúng tôi cần một chiến lược học máy, có lẽ. Nhưng chuyển đổi kỹ thuật số nên được hướng dẫn bởi chiến lược kinh doanh rộng hơn.

Tại Li & Fung (nơi một trong số chúng tôi làm việc), các nhà lãnh đạo đã phát triển chiến lược ba năm để phục vụ thị trường trong đó các ứng dụng di động cũng quan trọng như các cửa hàng truyền thống. Họ chọn cách tập trung sự chú ý của mình vào ba lĩnh vực: tốc độ, đổi mới và số hóa. Cụ thể, Li & Fung đã tìm cách giảm thời gian sản xuất, tăng tốc độ tiếp thị và cải thiện việc sử dụng dữ liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu của mình. Sau khi các mục tiêu cụ thể được thiết lập, công ty đã quyết định sẽ áp dụng công cụ kỹ thuật số nào. Chỉ lấy ví dụ về tốc độ tiếp thị, Li & Fung đã áp dụng công nghệ thiết kế ảo và nó đã giúp họ giảm thời gian từ thiết kế đến mẫu xuống 50%. Li & Fung cũng giúp các nhà cung cấp cài đặt hệ thống quản lý theo dõi dữ liệu thời gian thực để tăng hiệu quả sản xuất và xây dựng Total Source, một nền tảng kỹ thuật số tích hợp thông tin từ khách hàng và nhà cung cấp. Bộ phận tài chính đã thực hiện một cách tiếp cận tương tự và cuối cùng đã giảm hơn 30% thời gian đóng cửa cuối tháng và tăng hiệu quả vốn lưu động lên 200 triệu đô la.

Không có công nghệ duy nhất nào có thể cung cấp tốc độ cải tiến của cải tiến hay như vậy. Sự kết hợp tốt nhất của các công cụ cho một tổ chức nhất định sẽ thay đổi từ tầm nhìn này sang tầm nhìn khác.

Bài học 2: Tận dụng người trong cuộc.

Các tổ chức tìm kiếm sự biến đổi (kỹ thuật số và mặt khác) thường mang đến một đội ngũ chuyên gia tư vấn bên ngoài, những người có xu hướng áp dụng các giải pháp một kích cỡ phù hợp với tất cả các tên trong thực tiễn tốt nhất. Cách tiếp cận của chúng tôi để chuyển đổi các tổ chức tương ứng của chúng tôi là dựa vào người trong cuộc - những nhân viên có kiến ​​thức sâu sắc về những gì hoạt động và những gì không có trong hoạt động hàng ngày của họ.

Hạt Santa Clara ở California (nơi một trong số chúng tôi làm việc) cung cấp một ví dụ. Sở Kế hoạch và Phát triển là các luồng công việc tái thiết kế với mục tiêu nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng. Ban đầu, các chuyên gia tư vấn bên ngoài đưa ra các khuyến nghị cho quy trình phê duyệt giấy phép dựa trên công việc mà chính họ đã thực hiện cho các khu vực pháp lý khác, có xu hướng thực hiện một cách tiếp cận phi tập trung. Tuy nhiên, các nhân viên đối mặt với khách hàng biết, dựa trên các tương tác với cư dân, rằng một quy trình thống nhất hơn sẽ được đón nhận tốt hơn. Do đó, Kirk Girard và nhóm của ông đã điều chỉnh rất nhiều các công cụ, quy trình, sơ đồ và các yếu tố chính được đề xuất của phần mềm cốt lõi khi họ thiết kế lại quy trình làm việc. Do đó, thời gian xử lý giấy phép đã bị cắt giảm 33%. Thông thường các công nghệ mới có thể không cải thiện năng suất của tổ chức không phải vì những sai sót cơ bản trong công nghệ mà vì kiến ​​thức nội bộ thân mật đã bị bỏ qua.

Bài học 3: Thiết kế trải nghiệm khách hàng từ bên ngoài.

Nếu mục tiêu của DT là cải thiện sự hài lòng và thân mật của khách hàng, thì bất kỳ nỗ lực nào cũng phải được thực hiện trước giai đoạn chẩn đoán với đầu vào chuyên sâu từ khách hàng. Các nhân viên của Sở Kế hoạch và Phát triển Hạt Santa Clara đã thực hiện hơn chín mươi cuộc phỏng vấn cá nhân với khách hàng, trong đó họ yêu cầu mỗi khách hàng mô tả những điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận. Ngoài ra, bộ đã tổ chức các nhóm tập trung trong đó họ yêu cầu các bên liên quan khác nhau - bao gồm các đại lý, nhà phát triển, nhà xây dựng, nhà nông nghiệp và các tổ chức địa phương quan trọng như Đại học Stanford - để xác định nhu cầu của họ, thiết lập các ưu tiên của họ và xếp loại hiệu suất của bộ phận. Bộ phận sau đó xây dựng đầu vào thành sự chuyển đổi của họ. Để đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sự minh bạch hơn về quy trình phê duyệt giấy phép, bộ phận đã chia quy trình thành các giai đoạn và thay đổi cổng thông tin của khách hàng; bây giờ khách hàng có thể theo dõi tiến trình của các ứng dụng của họ khi chúng chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo. Để rút ngắn thời gian xử lý, bộ phận đã cấu hình phần mềm nhân viên để nó tự động xác định các ứng dụng bị đình trệ. Để cho phép trợ giúp cá nhân, bộ phận đã cho nhân viên Trung tâm Permit kiểm soát quy trình làm việc của giấy phép. Các nhà lãnh đạo thường mong đợi rằng việc triển khai một công cụ hoặc ứng dụng duy nhất sẽ tự nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, kinh nghiệm của bộ phận cho thấy cách tốt nhất để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng thường là thực hiện các thay đổi quy mô nhỏ hơn cho các công cụ khác nhau tại các điểm khác nhau của chu kỳ dịch vụ. Cách duy nhất để biết nơi thay đổi và cách thay đổi là thông qua việc có được đầu vào sâu rộng và chuyên sâu từ khách hàng.

Bài học 4: Nhận ra nhân viên Sợ hãi khi bị thay thế.

Khi nhân viên nhận thấy rằng chuyển đổi kỹ thuật số có thể đe dọa công việc của họ, họ có thể chống lại một cách có ý thức hoặc vô thức những thay đổi. Nếu việc chuyển đổi kỹ thuật số sau đó trở nên không hiệu quả, quản lý cuối cùng sẽ từ bỏ nỗ lực và công việc của họ sẽ được lưu lại (hoặc do đó, suy nghĩ sẽ đi). Điều quan trọng đối với các nhà lãnh đạo là nhận ra những nỗi sợ hãi đó và nhấn mạnh rằng quy trình chuyển đổi kỹ thuật số là cơ hội để nhân viên nâng cấp chuyên môn cho phù hợp với thị trường trong tương lai.

Một người trong chúng tôi (Behnam) đã huấn luyện hơn hai mươi nghìn nhân viên từ nhiều tổ chức thông qua quy trình chuyển đổi kỹ thuật số (anh ấy cũng đã tham khảo ý kiến ​​của các tổ chức được đề cập trong bài viết này). Anh ta thường gặp những người tham gia, những người hoài nghi về toàn bộ hoạt động từ lúc đi. Để đáp lại, anh ấy đã phát triển một quy trình từ trong ra ngoài. Tất cả những người tham gia được yêu cầu kiểm tra những đóng góp độc đáo của họ cho các tổ chức là gì, và sau đó kết nối những thế mạnh đó với các thành phần của quy trình chuyển đổi kỹ thuật số - sau đó họ sẽ chịu trách nhiệm, nếu có thể. Điều này cho phép nhân viên kiểm soát việc chuyển đổi kỹ thuật số sẽ diễn ra như thế nào và đóng khung các công nghệ mới như là phương tiện để nhân viên trở nên tuyệt vời hơn với những gì họ đã làm rất tốt. Tại CenturyLink, nơi một trong số chúng tôi làm việc, đội ngũ bán hàng đã xem xét áp dụng trí tuệ nhân tạo để tăng năng suất của họ. Tuy nhiên, làm thế nào AI nên được triển khai vẫn là một câu hỏi mở. Cuối cùng, nhóm đã tùy chỉnh một công cụ AI để tối ưu hóa từng nỗ lực của nhân viên bán hàng bằng cách gợi ý khách hàng nào sẽ gọi, khi nào gọi cho họ và nói gì trong suốt cuộc gọi trong bất kỳ tuần nào. Công cụ này cũng chứa một thành phần gamification, làm cho quá trình bán hàng trở nên thú vị hơn. Vernon Irvin, người theo dõi quá trình này từ bên trong, đã quan sát thấy rằng nó làm cho việc bán hàng trở nên thú vị hơn, điều này làm tăng sự hài lòng của khách hàng - và tăng 10% doanh số.

Bài học 5: Mang văn hóa khởi nghiệp tại Thung lũng Silicon vào bên trong.

Các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon được biết đến với việc ra quyết định nhanh nhẹn, tạo mẫu nhanh và cấu trúc phẳng. Quá trình chuyển đổi kỹ thuật số vốn không chắc chắn: những thay đổi cần được thực hiện tạm thời và sau đó điều chỉnh; quyết định cần phải được đưa ra nhanh chóng; và các nhóm từ khắp nơi trong tổ chức cần tham gia. Kết quả là, hệ thống phân cấp truyền thống cản trở. Nó tốt nhất để áp dụng một cấu trúc tổ chức phẳng mà mà Giữ tách biệt với phần còn lại của tổ chức.

KPIBSC là

 Nền tảng Chuyển đổi số tập trung Chiến lược, Hiệu suất với nền tảng duy nhất AI, BIG DATA và BSC, KPI, CRM, HRM, WORKFLOW.

Dùng thử Cơ hội nhận khuyến mại

Có thể bạn quan tâm

Phần mềm KPIBSC: BSC là gì? Khái niệm Thẻ điểm cân bằng?
Phần mềm KPIBSC: BSC là gì? Khái niệm Thẻ điểm cân bằng? Balanced Scorecard lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi hai giáo sư đại học Harvard là Robert S. Kaplan và David Norton với mục đích là thúc đẩy và đo lường hiệu quả hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Phần mềm KPIBSC? Banlanced Score Card công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo?
Phần mềm KPIBSC? Banlanced Score Card công cụ quản trị hiệu quả của người lãnh đạo? Có thể nói, Balanced Score Card (BSC) – Thẻ điểm cân bằng là một trong những công cụ hiệu quả nhất để các cấp lãnh đạo trong một tổ chức quản lý tốt các mục tiêu công việc chủ chốt.
Phần mềm KPIBSC? Khái niệm BSC là gì và ứng dụng thực tiễn?
Phần mềm KPIBSC? Khái niệm BSC là gì và ứng dụng thực tiễn? BSC là một hệ thống quản lý, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình. Sau khi các doanh nghiệp thiết lập và phát triển các chiến lược, doanh nghiệp sẽ triển khai, thực hiện & giám sát chiến lược thông qua 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Năng lực tổ chức.
Chuyên gia chuyển đổi số
Chuyên gia chuyển đổi số. KPIBSC là Nền tảng Chuyển đổi số Doanh nghiệp tập trung vào Chiến lược, Hiệu suất với nền tảng duy nhất bằng sức mạnh của AI, BIG DATA, kết hợp các quy trình nghiệp vụ xuyên suốt từ hoạch định, thực thi, đo lường, cải thiện với các chức năng BSC, KPI, CRM, HRM, WORKFLOW, FM.
Chuyển đổi số
Chuyển đổi sốKPI. KPIBSC là Nền tảng Chuyển đổi số Doanh nghiệp tập trung vào Chiến lược, Hiệu suất với nền tảng duy nhất bằng sức mạnh của AI, BIG DATA, kết hợp các quy trình nghiệp vụ xuyên suốt từ hoạch định, thực thi, đo lường, cải thiện với các chức năng BSC, KPI, CRM, HRM, WORKFLOW, FM.